近幾年來，中國銀行業在小微金融服務探索實踐中，經歷了從要求強抵押擔保物到引入擔保公司增信，再到引入弱擔保模式，直到“破除抵押物崇拜”、推出信用類產品的歷程，體現了銀行業機構立足本土實際、在信貸風險管理理念和技術上取得重要進步。

　　從實踐來看，小微金融風險的形成主要源于，小微客戶信息的特征使金融機構的信息獲取及信息處理機制受阻，金融機構無法盡早發現小微客戶的道德風險，同時信用激勵機制發揮作用的空間有限，也降低了小微客戶的違約成本。一些商業銀行在小微金融風險管理模式方面進行了探索，比如“三品(人品、產品和抵押品)三表(水表、電表、稅表或海關報表)法”解決信息不對稱問題，以及互保、聯保模式，但實踐中仍受到諸多掣肘。

　　作為小微金融的領軍銀行，中國民生銀行在國際金融危機爆發后即開始小微金融服務的嘗試和探索，逐步打破了抵押物崇拜。在起步階段，由于不了解小微客戶，小微金融領域也沒有競爭，民生銀行依然要求強抵押擔保物。隨著了解逐漸深入，民生銀行發現有一大部分小微企業根本沒有資產，便引入擔保公司為小微企業增信，但實踐表明，擔保公司根本承擔不了小微企業的經營風險。此后，民生銀行為破除抵押擔保的信貸迷信論，開始推出大量信用類產品，在小微信用風險管理方面邁出了具有關鍵性意義的一步。

　　放棄抵押擔保手段后，如何進行風險管理，成為發展小微信貸業務的挑戰。民生銀行曾嘗試過互保、聯保的模式，但這種模式下風險感染率非常高、客戶退出難，群體性的擔保方式涉債面比較廣、處置難度大、成本高。在諸多實踐經驗的基礎上，民生銀行優化風險管理模式，提出了促進會項下的合作互助基金。該互助基金以分行為單位，不對行業和客戶及客戶群數做限制。互助基金由風險保證金及風險準備金組成，風險保證金只對借款人個人承擔有限責任，當貸款全部歸還后，風險保證金全額退還借款人；風險準備金則是最后的“安全墊”，如未發生風險，貸款結束后風險準備金歸銀行所有，相當于風險撥備。

　　小微客戶數量多、分布廣、風險大、差異性強，顯然傳統的商業銀行組織架構不適合小微金融業務的發展。民生銀行在總結實踐經驗的基礎上，構建了適合小微金融業務和風險管理模式的組織架構，即圍繞“聚焦小微、打通兩翼，做強分行、做大支行”的方針，對管理模式進行優化設計，將小微業務模塊化、標準化和規模化，持續完善和優化小微流程再造。在優化后的管理模式中，總行不再是批項目、批客戶，而是審批分行的規劃，并對分行進行規劃項下的轉授權，然后由分行具體批項目、批客戶。這一全新的管理模式真正達到了“做強分行”的目的。

　　在信用評分法應用于信貸決策后，民生銀行進一步升級授信決策水平，啟動了決策引擎項目，使民生銀行建立了從客戶信息整合、客戶評價和定價模型、評審及業務運用的一整套流程體系。該體系符合小微客戶的特點，提高了民生銀行信貸決策管理的效率、收益、精度和可靠性，不僅為民生銀行提高小微金融業務風險防控能力奠定了堅實的基礎，還為實現微貸業務的規模化提供了強有力的技術支持。

　　首先，決策引擎項目根據小微授信特點，將信息范圍從行內信息擴展至行內外信息，并實現信息的在線整合，即客戶電子檔案的生成、存儲都可在系統平臺上完成；除接入評審系統外，還全面支持銷售系統和售后服務系統。可見，決策引擎項目可以最大程度地降低信息不對稱帶來的風險。

　　其次，在小微2.0提升版中，決策引擎項目緊密結合小微業務特點，重點設計開發了商圈類、產業鏈類和產業集群類的小微客戶評分和評價模型，具有顯著的戰略支持作用和應用特色。

　　最后，決策引擎項目完全基于IT系統的全流程優化，科技應用程度高，實現了小微業務電子化作業，極大地提升了運營效率。

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