尹同躍亦倍感壓力。事實上他并不敢過多地從外面引進人才，怕沖破創(chuàng)業(yè)團隊把持的即有管理體系，這些海歸派均為高職高薪，“老人”會不平衡。但“奇瑞教父”詹夏來卻拼命鼓勵外來人才的引進。詹曾說：“如果一個企業(yè)要有一個突破性的發(fā)展，就必須突破性的思維，必須解決人才的問題�！�

　　大量海歸的融入，原有的“一汽派”和“安徽派”經(jīng)過融合形成“土鱉派”。奇瑞內(nèi)部矛盾亦逐漸轉(zhuǎn)化為“海歸派”與“土鱉派”的斗爭。

　　“海歸派”在奇瑞內(nèi)部曾盛極一時。而奇瑞的“元老院”卻對這些頂著“毅然回國、報效祖國”光環(huán)的人并不買賬。以陸建輝與魯付俊為代表的“土鱉派”與以許敏為首的“海歸派”一度分歧頗大。兩派的主要分歧在于奇瑞未來發(fā)展規(guī)劃是否過快。

　　“海歸派”當(dāng)時對奇瑞“迅速做大”的戰(zhàn)略并不認同。他們認為企業(yè)現(xiàn)在發(fā)展很快是表象，并不代表它做得好。盲目進入海外市場是個大隱患，奇瑞需要先把基礎(chǔ)的東西做好，諸如產(chǎn)品質(zhì)量和設(shè)計等。”而“土鱉派”卻認為若以國內(nèi)市場的平均速度增長，奇瑞難以確立在上下游供應(yīng)商以及經(jīng)銷商中的‘鏈主’地位，更無法與跨國公司等對手競爭”。

　　文化沖突亦隨處可見。海歸們常常一開口就直接指出別人的缺點，這讓以謙虛、含蓄為美德的本土派感到很不舒服。海歸們常因見多識廣而恃才傲物，這給本土派留下了“�！暗挠∠�。海歸們的理念和命令而難以上傳下達。價值觀的沖突似乎也難以避免。

　　海歸們的薪水往往是“土鱉派”的數(shù)十倍、上百倍，甚至高于尹同躍本人。外來和尚是否真的會念經(jīng)，若海歸們不能服眾，自然會引起對其高待遇的爭論。眾多海歸在參與了國內(nèi)技術(shù)研發(fā)之后。包括尹同躍在內(nèi)的奇瑞高層逐漸形成了共識——中國最需要的恰恰不是關(guān)鍵技術(shù)，而是技術(shù)管理能力。在奇瑞的現(xiàn)有管理格局下，科學(xué)家最終均淪為大管家。例如許敏其最擅長的仍然是發(fā)動機技術(shù)，而非管理，尤其是大規(guī)模團隊的管理。其掌管的奇瑞汽車工程研究院規(guī)模一度急劇膨脹，多達上千人。

　　許敏等海歸派最終采取非理智手段——向安徽省告御狀，開始在奇瑞內(nèi)部奪權(quán)。

　　權(quán)衡利弊之后，尹同躍不得不削權(quán)，將奇瑞產(chǎn)品“大腦”的汽車工程研究院一分為四。魯付俊分管其二，許敏和顧鐳各負責(zé)其一。此前四部分一直由許敏統(tǒng)管。

　　以魯付俊為首的“土鱉派”開始對汽車研究院收權(quán)，海歸派的權(quán)力被分解。2006年7月，許敏等一大批海歸相繼辭職。尹同躍對海歸們當(dāng)時的評價是：“知識分子管理水平不行”。