回歸

　　但奇瑞很快迎來另一批海歸潮。奇瑞甚至為此組建了以奇瑞汽車副總經(jīng)理兼汽車工程研究總院院長陳安寧為首的研發(fā)團隊。愛喝可樂、身為NBA狂熱球迷的陳的另一個身份是奇瑞路虎捷豹董事長。陳曾在福特效力20余年，并出任了福特汽車全車業(yè)務(wù)總監(jiān)、福特嘉年華全球項目總監(jiān)。“奇瑞的領(lǐng)導(dǎo)層對于產(chǎn)品創(chuàng)新能力的渴望不是一般企業(yè)能夠比的，很多其他企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人是政府官員，很難打交道。但尹總就是有一顆非常的真誠的心，這是我來奇瑞的原因。” 陳安寧對《環(huán)球企業(yè)家》說。但在奇瑞的創(chuàng)業(yè)團隊看來，經(jīng)歷過“海歸之殤”的奇瑞看上去又走上了曾經(jīng)的老路。從東北人到合肥人，從媒體空降兵到職業(yè)經(jīng)理人空降兵，從老同學到家生子，從海歸到老外，尹同躍可謂把各色人等試了個遍。“如果你看全世界都是錯的話，那么也許錯的正是你自己。”一名奇瑞前離職高管說。

　　迥異于以往的是，尹同躍正在內(nèi)部推行矩陣管理。轉(zhuǎn)型的難度在于一個架構(gòu)的建立需要多層機制相互協(xié)調(diào)。 以工作方式為例，以往奇瑞的部長所負責的車型幾乎所有的專業(yè)都會管，而專業(yè)劃分以后，他只管這一個專業(yè)，如此一來，舊的上下層的關(guān)系亦發(fā)生改變。“這個確實有風險，不是每一個企業(yè)都可以做的，說實話做我這個角色是很痛苦的。”奇瑞總經(jīng)理助理、艾瑞澤項目總負責人高新華對《環(huán)球企業(yè)家》說。最大的痛苦莫過于之前管理層一聲令下，工程師即聽命于直接領(lǐng)導(dǎo)，而現(xiàn)在則是多重領(lǐng)導(dǎo)。

　　為了避免人員流失，奇瑞在內(nèi)部推行了一項制度，即將海歸的技術(shù)和經(jīng)驗存檔，避免海歸出走之后，奇瑞的內(nèi)部研發(fā)震蕩。但在奇瑞內(nèi)部，被詬病的“科學家做管理”的事例仍比比皆是。以陳安寧為例，目前其70%以上的精力投在管理工作，且多是處理瑣碎小事。這似乎又是一個危險的信號。

　　尹同躍卻信心十足，他希望2014年奇瑞銷量與品牌形象均能翻身。而真正能夠大的翻身則是2016年。依照計劃，這一年，奇瑞將現(xiàn)有產(chǎn)品全部置換完畢，據(jù)尹估計彼時奇瑞的平均價位將是8萬元。

　　奇瑞的翻身之作名為“艾瑞澤7”，其開發(fā)費用高達數(shù)十億元，尹對其寄予厚望。5月1日，尹同躍在各種路況下親自試車，最高時速曾達180公里。“做汽車，你首先要熱愛車，得培養(yǎng)一批車蟲，要培養(yǎng)一批車蜂。車子一上手，要求實驗員都手也是儀器，耳朵也是儀器，屁股也是儀器。車子一進去就能判斷出好壞。”尹同躍說。

　　這一經(jīng)歷很容易令尹想起二十多年前的經(jīng)歷。1989年，身為一汽工程師的尹同躍在美國當了一年多司機，最多的一次開過19個小時。關(guān)于試車，尹非常尊敬寶馬中國前首席代表董顯銓。在尹看來，古稀之年的董全身都是儀器。董的聽覺誤差不超過一個分貝，他能輕易分辨出各種汽車的性能差距。有一次，尹同躍把艾瑞澤7開到合肥，董坐在旁邊。后者對艾瑞澤7的評價頗高。“他說這車就是寶馬，與寶馬特性一模一樣。無論是聲音、底盤，還有動力性都是一樣。有好多的東西沒法用語言來說的，這是體驗的東西。”尹同躍向董問及如何感官評價好車與壞車，董的回答是“長江大橋有接縫，好車開過去，咕咚聲一下就沒了，好車就像裝滿水的瓶子一樣。半瓶和一瓶是不一樣的。”

　　奇瑞樣車的精致程度曾令尹同躍大感吃驚。在上海車展期間，他與詹夏來挑了半天毛病，只發(fā)現(xiàn)一個問題——后面頂蓬把手阻力不夠，抓快后把手有點反彈。工程師解釋說這不是設(shè)計缺陷，而是嚴格按照成本設(shè)計的。

　　“我有些烏托邦，有一點狹窄的民族主義，要爭口氣，不能讓人瞧不起。所以對那些賺一點錢就想移民，就想自己貪污，這些人都要剝皮才對。”尹同躍說。

　　尹同躍自認為是屈辱的一代。1989年尹外派去美國學習，一個宿舍要住幾十個人，男女都睡在地板上，后來甚至宿舍都舍不得住了，很多人直接住在工廠里面，美國人對尹說你們住的都是監(jiān)獄。“現(xiàn)在我們暴發(fā)戶的嘴臉又體現(xiàn)了。我最近從香港轉(zhuǎn)機回來，老太太都插隊，就那么幾個人中國也插隊，我說你們排隊好不好，真丟臉。”尹同躍說。

　　他由此意識到文化比技術(shù)甚至還重要。一位日本企業(yè)家對尹說自己最大的感觸是“到中國企業(yè)看，很少看到中國企業(yè)的人工作聚精會神。員工并沒把企業(yè)當成自己的歸屬，沒有成就感，沒有榮譽感。”他對中國現(xiàn)在的商業(yè)環(huán)境最深惡痛絕的是不誠信。奇瑞曾要求內(nèi)飾件百分之百是新料，但有的供應(yīng)商還是會摻生料。國外的做法是先做一些樣品，驗證合格后小批量生產(chǎn)，改進后再大規(guī)模制造，而中國則是相反。供應(yīng)商會先做一堆產(chǎn)品，然后從中挑選最好的蒙混過關(guān)。而全面采用國際供應(yīng)商的做法亦不現(xiàn)實，在奇瑞看來，他們太貴。

　　“一個企業(yè)最大的力量，實際上是集體力量、團隊力量。”尹同躍感慨地說。中國的領(lǐng)導(dǎo)人都是超人，外國人的領(lǐng)導(dǎo)都是普通人。中國的領(lǐng)導(dǎo)者往往自高自大，自以為一個組織取決于一個人的智慧和表現(xiàn)。而德國卻不這么想，喜歡組織一群人。一個人在說，一個團隊在打，只有一個人犯錯，整個就犯錯。

　　尹希望改變這一切。 他對奇瑞的要求是“鋼鐵般的意志、大海般的胸懷、冰山般的冷靜。”變革期間，尹未免有上熱下冷之感，為此他成立了企業(yè)文化團隊，甚至專門聘請一汽退休的黨委書記前來奇瑞做文化建設(shè)工作。他親自給員工做宣講，“人活在世界上一輩子，實際上吃喝也是一輩子，努力也是一輩子，我們這個時代的責任是一代人的責任，是民族的責任，我們都要扛一扛。”尹在報告會上經(jīng)常這樣講。他也將工作的主要精力放在人與組織的文化建設(shè)，而非以往的產(chǎn)品。

　　以往過去開會時候，尹同躍習慣做總結(jié)。現(xiàn)在他意識到直接告訴下屬答案是壞習慣。現(xiàn)在他的做法是讓下屬拿方案，會上討論，接受大家的意見，如此形成民主氣氛。

　　過去一年，尹同躍認為做過的最重要的一件事是堅持方向。“我的做法沒人理解，市場這兩年在萎縮，我得到的壓力是股東、政府，包括員工、老兵，現(xiàn)在銷量還不如過去。奇瑞必須要停下來，把整個公司的組織架構(gòu)重新調(diào)整了。這幾年，我們最大的問題就是對體系、流程、組織架構(gòu)重新梳理，這的確是傷筋動骨。”

　　在奇瑞內(nèi)部存在縱橫交織的新老兩條路線。尹同躍亦必須承受來自股東、政府、員工的壓力，他難免猶在籠中之感。“有時候不被理解，幾乎所有人不理解我，我在公司里面，我說我要死了，可能有很多人放鞭炮。所有人都會有意見，老人認為我向著新人，新人認為我還沒有轉(zhuǎn)變過來，沒有完全支持他們。政府有時候?qū)ξ乙膊荒芾斫猓�因為GDP壓力很大。政府給你出了很大的目標，要變成世界500強。”尹說。